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前面，通过和两篇文章，我们介绍了痛苦派的两位大师（Keith M.Eades和Neil Rackham）的“需求引导方法”。 接下来，我们来聊聊“价值派”。 本期，先对价值派的整体思路和方法做个简单的介绍。核心思路
价值派的宗师是Mack Hanan，他的《顾问式销售》一书对我影响很深。 但去看豆瓣书评，会发现此书的评分并不高，有些读者表示“看不懂”，有些则觉得“不落地”。 在我看来，之所以存在这样的评价，原因有两个： （1）Mack Hanan的销售方法主要面向ToB（面向企业）或ToG（面向政府）的销售场景，对于ToC（面向个人）的销售场景适用性不强。 （2）他的销售方法与国内的惯常做法很不一样。 我对他的销售思路和方法做了几点总结，下面与读者逐一分享下。 1、Mack Hanan认为销售从业者不应该去卖产品，应该卖“增量绩效”。增量绩效，是指 增加的收入，或者 节省的成本，以及最终实现 利润提升。 在Mack Hanan看来， 销售从业者应该聚焦于帮助客户实现增量绩效，而不是说服客户购买产品和服务。 例如，在CRM软件的销售场景，用价值派的观点看，销售从业者要做的不是标榜软件的功能有多丰富、能力有多强大，而是要去思考： -- 它如何帮客户增加流量？ -- 他如何帮客户提高转化？ -- 它如何提升销售团队的工作效率？ -- 它能否减少销售人员的数量？ -- 它最终能否增加收入？ ..... 如果我们的CRM能帮助客户提高转化率，那么，销售从业者销售的，就是 “转化率的提升，以及随之带来的升入增加”。 它是我们更直接、更能打动客户的“产品”。 客户不是为功能买单，而是为价值买单。 2、销售从业者需要对增量绩效进行“量化分析”。意思是不能泛泛地向客户表达我们能提高收入、降低成本、提升利润，因为这样的说辞对客户是没有冲击力的，销售从业者需要进一步把价值“量化”。 一方面，要 对“客户遇到的问题”进行量化，例如这样表述： -- “一个销售人员每天平均要开发10个销售线索，才可能保证100万的月销售额，但你们团队目前的销售线索日开发量不到5条/人，这是业绩目标难以达成的核心原因之一。” -- “在贵司所在的行业，平均销售转化率在30%，而贵司目前的转化率则不到20%，这里有巨大的提升空间。” -- “你们目前主要以降价作为主要的促销手段，但降价对利润的影响是巨大的，目前我们的利润是20%，如果打10%的折扣，就需要多销售1倍的产品才能保持运来的利润水平，这是为什么去年“收入增长但利润反而降低”的主要原因。” ...... 另一方面，也要 对“我们解决方案的好处”进行量化，例如这样表述： -- “你们目前的销售转化率不到20%，根据我的经验，梳理《销售人员工作手册》并固化在CRM以后，转化率至少能提高到30%（相当于50%的提升），这意味着，在贵司5000万销售收入不变的情况下，仅仅这一项举措，就可能带来2500万的增量收入。” -- “以你们现有的生产流程，生产周期需要10天，而使用我们的软件进行“计划和排程”后，生产周期可以缩短到8天，生产效率可以提高20%，那相当于多了1800万美元的产能。” -- “目前你们的“油阀”泄漏率大约是0.01%，这相当于每个油阀每小时就会漏油1.2桶（每天漏油28.8桶），一年就是10512桶，按每桶油10 美元计算，一个漏油的阀门一年就会使销售额损失105120美元，而我们的油阀能做到零泄漏，这就等于每个阀门每年能多增加105120美元的收入。” ...... 把问题和收益量化并呈现在客户面前，把“模糊的感觉”转变成“清晰的数字”，能最大限度地触动客户的神经。 在Mack Hanan看来， 对于价值和收益的量化分析，是销售过程的关键一步。 3、一旦价值和收益的量化分析做清晰了，采购的过程就不是在“付成本”，而是在“做投资”，通过投资换取增量绩效。延续上面的示例： -- 客户购买销售咨询服务，是为了提高转化率，实现2500万元的增量收入。 -- 客户购买计划和排程软件，是为了缩短生产时间，实现1800的增量产能。 -- 客户更换新的阀门，是为了减少油泄漏，让每个阀门多增加105120元的收入。 Mack Hanan认为，当销售从业者把“成本”替换为“投资”以后，价格的概念就被剔除了。 —— 投资所产出的收益，可以直接覆盖投资本身。 在此情况下，“价格”的重要性被一定程度弱化，取而代之的是对“收益本身”、“收益的概率”、“收益的速度”的关注。 书中有一个这样的例子：IBM有一款计算机产品，主要用于辅助零售收银台加快结账效率。 IBM心里清楚，收银设备能够带来结账速度的加快，并减少结账失误，但如果只是把这些优点泛泛地提出来，客户很难被触动。 而且，一般的零售商店有自己的收银结账体系，要促使他们更换并不容易。 IBM的做法是先做了一轮测试，把价值量化。 然后向高层提报的时候，换成“增量绩效”的表述： “对于一个每周销售额为14万美元的商店来说，顾客结账速度加快和收银机盘账速度加快，预计每月能为商店节省7650美元，一年就是91800美元。” “而且，由于不再需要纠正收银员的失误，管理成本进一步降低，一年能节省超过10万美元。” “你们有38家商店，最终整体的成本节省高达400万，而设备更换的投资占比不到收益的40%......”Mack Hanan还提醒读者：
量化分析一定要基于客户的实际业务和行业水平，要言之成理，才会有说服力。4、所以，为了能做出说服力的量化分析，销售从业者需要很懂客户的行业与业务（甚至比客户自己还懂，所以称之为“顾问”）。对价值和收益进行量化分析是门技术活，它要求销售从业者 除了需要熟悉客户的业务以外，还需要熟悉客户所在的行业。 -- 对于“熟悉业务”，Mack Hanan有3个要求： （1）销售从业者必须 精通“客户的价值创造流程”，即熟悉客户的价值生产和分配过程。 （2）销售从业者必须 精通“改善的方法”，即清楚如何将你的产品和服务应用到客户的运营管理中，以及清楚它是如何影响增量绩效的。 （3） 销售从业者还必须 精通“验证”，即能够通过案例、测试等方法，证明我们的能力。 -- 对于“熟悉行业”，Mack Hanan也要求销售从业者必须弄清楚： （1） 客户目前的绩效水平是多少？
这里说的“绩效水平”，是指我们的产品或服务能产生增量绩效的领域的“量化数值”。（2） 行业的平均绩效水平是多少？ （3） 有竞争力的绩效水平应该是多少？ （4）在一定周期内，我们 能帮助客户实现怎样的绩效水平？ 举个例子，在SaaS化（面向租用）的CRM领域，某客户的续费率低于30%，如果我们能用行业平均续费率为50%作为基准值进行对比，并展示出我们的产品或服务能帮助客户把续费率提升至50%以上，那客户就很难不被打动。 Mack Hanan认为：
销售从业者只有对客户的业务和行业有清晰的了解，才有可能进行有说服力的收益量化分析。 否则，销售从业者不过在推销罢了。5、当我们用上面的方式开展销售工作，我们便成为了客户真正的“伙伴”，而不是一个买卖人，这是一个“顾问式销售从业者”的基本定位。很多时候，客户不愿意跟我们合作，不是因为我们的产品或服务不好，而是我们没有站在他的角度思考问题。 本质上，客户的采购是因为 他们“有问题要解决”，或者“有愿望要实现”。 要成为客户的“伙伴”，便需要与他们站在同一阵线，理解他们的需求，急他们之所急。 -- 对于客户高层： （1）销售从业者要清楚他们的战略发展重点。 （2）然后从战略出发，提供对应的利润提升方法。 -- 对于客户中层（业务经理）： （1）销售从业者要弄清楚他的KPI（关键绩效指标） （2）然后从KPI出发，提供KPI实现的路径。 客户希望获得增长、完成KPI，我们便尽力帮他们实现这一目标。 一旦客户感受到我们的诚意和能力，也自然愿意回馈我们期待的收益。 这，才是良性的伙伴关系。 6、此外，签单不是销售的结束，合作后，销售从业者必须去“管控交付过程”，尽力保证增量绩效得以实现。既然，销售从业者以销售“增量绩效”为起点，就必须去保证它的实现，这是一个“伙伴的责任”。 在《顾问式销售》开篇的第一页，Mack Hanan就清晰地对“价值派销售从业者”提出这一要求： Mack Hanan认为：
销售者必须同时必须是优秀的安装者、实施者和应用者，能够把解决方案无缝地运用于客户运营，最终兑现其承诺。从交付开始，到投资回收，再到增量绩效的实现，每一个里程碑都是销售从业者需要关注的。 只有保证沿途的每一步能如期达成，我们才对得起客户的信任，才算得上“伙伴”。 7、在每一个增量绩效被实现以后，继续提出新的增量绩效方案，推动合作的飞轮继续向前。从功利一点的角度看，之所以要如此关注 交付的成功，是因为Mack Hanan希望与客户保持长期的伙伴关系，让合作能持续进行，他认为：
要从一个绩效成果，扩展到下一个绩效目标，以确保生意持续开展。这是一家企业，乃至销售从业者个人能长期稳定发展的基石。 客户愿意与我们持续合作，至少证明了两点： （1）我们有价值。 （2）客户信任我们。 其实，只要我们真的帮助客户实现其绩效目标，很多时候压根不需要我们去主动，客户会反过来询问： -- 下一步还可以做什么？ -- 你还有什么建议？ 因为， 客户的增长需求（KPI指标）是无止境的，所以，理论上合作也是无止境的。 客户主动寻求长期合作，是一个价值服务者获得的“必然反馈”。
